自2020年浙江率先提出并實施城燃企業(yè)“一城一企”整合模式以來，這一政策逐漸在全國范圍內推廣。2024年，山西、河南等地密集出臺實施方案，要求通過整合區(qū)域內分散的燃氣企業(yè)，形成“一縣一企”或“一城一企”的格局。
在政策引導、監(jiān)管壓力以及經濟、市場因素共同作用下，近日，陜天然氣、藍天燃氣和山西晉東華潤燃氣等城燃企業(yè)并購重組動作頻現，“一城一企”整合再提速。整合加速的原因有哪些？過程中面臨哪些問題和難點？ 城燃企業(yè)又該如何應對？
■■整合步伐加快
近年來，“一城一企”政策在多地加速推進，尤其在河南、山東、陜西等省份表現突出。比如河南省平頂山市石龍區(qū)、封丘縣等地提出在今年6月底前實現“一城一企、一城(縣)一網”目標。山東省濟南市通過整合山東港華與山東濟華，實現了區(qū)域內燃氣管網“一張網”布局，優(yōu)化了資源配置和運營效率。2月11日，陜天然氣在投資者互動平臺透露，近年來，該公司主動尋找省內外其他地區(qū)城市燃氣公司收并購、合作標的，已采用新設立或收并購方式完成區(qū)域市場整合工作。
此前，在城市規(guī)?；瘮U張和產業(yè)聚集化發(fā)展的背景下，大部分城市燃氣市場格局分散。華泰證券發(fā)布的一篇有關公用事業(yè)行業(yè)的研究報告顯示，在其統(tǒng)計的305座城市中，僅有1家燃氣企業(yè)的城市數量占25%、2—3家占46%、4—5家占23%、6家及以上的占6%。
由于招商引資等歷史原因，城市內區(qū)縣的特許經營范圍割裂顯著。在統(tǒng)計的305座城市中，擁有1—5個燃氣項目的城市數量占56%、6—10個項目的占26%、11—20個項目的占15%、21個以上項目的占3%。
“以前燃氣項目過度分散導致出現管網重復建設和投資、安全管理難以標準化、氣源保障和儲氣調峰難以協(xié)同以及價格成本監(jiān)審結果相差懸殊等問題。”卓創(chuàng)資訊天然氣產業(yè)鏈主管梁英漢說，“綜合來看，不同省份進度不一，但各地確實也都在積極推進城燃企業(yè)整合。”
“燃氣行業(yè)已從‘跑馬圈地’轉向存量競爭。并購可降低采購成本、優(yōu)化管網互聯互通，并減少安全管理風險。”某大型城燃企業(yè)人士說。
■■政策和市場助推
城燃企業(yè)整合提速離不開政策引導和市場助推。
2018年以來，多項政策強調規(guī)范城燃企業(yè)準入門檻，促進城燃企業(yè)兼并重組。2022年6月發(fā)布的《城市燃氣管道等老化更新改造實施方案(2022—2025年)》(以下簡稱《方案》)也明確要求完善燃氣特許經營準入退出機制，支持城燃行業(yè)兼并重組、區(qū)域化整合。“今年是《方案》的收官之年，預計整合進度將進一步加速。”梁英漢說。
從安全監(jiān)管方面來看，近年來燃氣事故頻發(fā)。梁英漢表示，這些燃氣事故促使政府加強安全管理，推動老舊管網改造，城燃整合可集中資源應對安全投入壓力。
此外，隨著低毛利時代來臨，接駁費改革、終端價格管控及國際氣價波動壓縮利潤空間。“以前期華北部分中小城燃企業(yè)為例，受補貼不及時和原料氣成本高昂等因素影響，企業(yè)難以承受成本壓力給用戶斷氣，這是市場難以容忍的現象，因此中小城燃企業(yè)也被迫退出或被并購。”梁英漢說。
從企業(yè)的響應情況來看，大型城燃企業(yè)通過收并購快速擴大區(qū)域市場占有率，形成“龍頭主導、中小企業(yè)退出”的格局。“中小城燃企業(yè)面臨資金短缺、合規(guī)性不足等問題，被迫低價轉讓股權，部分民營企業(yè)因無法承擔老舊管道改造費用選擇被并購。”上述某大型城燃企業(yè)人士說。綜合來看，“一城一企”符合政策導向，也是行業(yè)走向集中化、規(guī)范化的必然趨勢，未來或將繼續(xù)深化。
“通過整合可降低運營成本、提升議價能力和區(qū)域壟斷優(yōu)勢。”梁英漢表示，“以采購方為例，沿海地區(qū)的大型燃氣企業(yè)可以通過申請LNG接收站窗口期進行LNG長協(xié)或現貨資源的進口，實現規(guī)模化、低成本采購。在這方面，中小型城燃企業(yè)顯然難以操作。”
■■多管齊下應對“沖擊”
整合過程中面臨哪些問題和難點，企業(yè)又該如何應對？
企業(yè)內部管理與人員整合是當前城燃企業(yè)整合中的主要問題之一。重組后涉及新舊人員安置、資產評估、財務風險把控以及股權分配等諸多方面，需要妥善處理。大規(guī)模的人員崗位調整也加大了管理壓力。此外，資金壓力也是整合過程中的一大問題。
“兼并重組不僅需要企業(yè)承擔前期的收購成本，整合后還可能暴露出一系列隱性成本，例如特許經營權歸屬不清引發(fā)的法律糾紛，進而推高管理成本。過去，部分地區(qū)特許經營權分配不清晰，一些地區(qū)還出現了特許經營權區(qū)域重復授予現象，導致當地五六家燃氣企業(yè)間常產生糾紛。企業(yè)在進行收購重組時，有些問題在合同中可能不會明確體現，但在整合后會逐漸暴露。”梁英漢說。
“此外，文化沖突和資金壓力也不容小覷。并購往往需要巨額資金，在后續(xù)的整合過程中還可能存在財務整合的難題，如果處理不當會引發(fā)財務風險。市場整合可能導致短期內部分地區(qū)供應波動，對用戶服務產生負面影響。”梁漢英補充說。
業(yè)內人士表示，一方面，政策引導要與市場化結合，城燃企業(yè)可以引導地方政府明確整合時間表，與政府協(xié)同推進，同時避免過度行政干預，發(fā)揮市場調節(jié)作用。收購重組后，積極向當地政府爭取更多政策支持和資金補貼，減輕成本壓力。
“城燃企業(yè)可借鑒陜天然氣的收購模式，通過現金或股權置換獲取優(yōu)質資產，注重標的的合規(guī)性與盈利前景。” 梁漢英說，“可以引入行業(yè)內優(yōu)秀管理人才，提高管理效率；還可以將業(yè)務與AI結合，引入智能系統(tǒng)，如智能財務軟件等，以此降低人工成本，提升整體運營效率。”
